一建管理教材1Z206054 施工分包管理的方法

1Z206054施工分包管理的方法

建設(shè)工程施工分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩種。

在國內(nèi)，建設(shè)工程施工總承包或者施工總承包管理的任務(wù)往往是由那些技術(shù)密集型和綜合管理型的大型企業(yè)承擔(dān)(或獲得)，項目中的許多專業(yè)工程施工往往由那些中小型的專業(yè)化公司或勞務(wù)公司承擔(dān)。工程施工的分包是國內(nèi)目前非常普遍的現(xiàn)象和工程實施方式。

一、對施工分包單位進(jìn)行管理的責(zé)任主體

施工分包單位的選擇可由業(yè)主指定，也可以在業(yè)主同意的前提下由施工總承包或者施工總承包管理單位自主選擇，其合同既可以與業(yè)主簽訂，也可以與施工總承包或者施工總承包管理單位簽訂。一般情況下，無論是業(yè)主指定的分包單位還是施工總承包或者施工總承包管理單位選定的分包單位，其分包合同都是與施工總承包或者施工總承包管理單位簽訂。對分包單位的管理責(zé)任，也是由施工總承包或者施工總承包管理單位承擔(dān)。也就是說，將由施工總承包或者施工總承包管理單位向業(yè)主承擔(dān)分包單位負(fù)責(zé)施工的工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全等的責(zé)任。

在許多大型工程的施工中，業(yè)主指定分包的工程內(nèi)容比較多，指定分包單位的數(shù)量也比較多。施工總承包單位往往對指定分包單位疏于管理，出現(xiàn)問題后就百般推脫責(zé)任，以“該分包單位是業(yè)主找的，不是自己找的”等為理由推卸責(zé)任。特別是在施工總承包管理模式下，幾乎所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決定的，而由于施工總承包管理單位幾乎不進(jìn)行具體工程的施工，其派駐該工程的管理力量就相對薄弱，對分包單位的管理就非常容易形成漏洞，或造成缺位。必須明確的是，對施工分包單位進(jìn)行管理的第一責(zé)任主體是施

工總承包單位或施工總承包管理單位。

二、分包管理的內(nèi)容

對施工分包單位管理的內(nèi)容包括成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理、信息管理、人員管理、合同管理等。

1.成本控制

首先，無論采用何種計價方式，都可以通過競爭方式降低分包工程的合同價格，從而降低承包工程的施工總成本。

其次，在對分包工程款的支付審核方面，通過嚴(yán)格審核實際完成工程量，建立工程款支付與工程質(zhì)量和工程實際進(jìn)度掛鉤的聯(lián)動審核方式，防止超付和早付。

對于業(yè)主指定分包，如果不是由業(yè)主直接向分包支付工程款，則要把握分包工程款的支付時間，一定要在收到業(yè)主的工程款之后才能支付，并應(yīng)扣除管理費、配合費和質(zhì)量保證金等。

2.進(jìn)度控制

首先應(yīng)該根據(jù)施工總進(jìn)度計劃提出分包工程的進(jìn)度要求，向施工分包單位明確分包工

程的進(jìn)度目標(biāo)。應(yīng)該要求施工分包單位按照分包工程的進(jìn)度目標(biāo)要求建立詳細(xì)的分包工程施工進(jìn)度計劃，通過審核，判斷其是否合理，是否符合施工總進(jìn)度計劃的要求，并在工程進(jìn)展過程中嚴(yán)格控制其執(zhí)行。

在施工分包合同中應(yīng)該確定進(jìn)度計劃拖延的責(zé)任，并在施工過程中進(jìn)行嚴(yán)格考核。

在工程進(jìn)展過程中，承包單位還應(yīng)該積極為分包工程的施工創(chuàng)造條件，及時審核和簽署有關(guān)文件，保證材料供應(yīng)，協(xié)調(diào)好各分包單位之間的關(guān)系，按照施工分包合同的約定履行好施工總承包人的職責(zé)。

3.質(zhì)量控制和安全管理

首先，在分包工程施工前，應(yīng)該向分包人明確施工質(zhì)量要求，要求施工分包人建立質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量保證和安全管理措施，經(jīng)審查批準(zhǔn)后再進(jìn)行分包工程的施工。

施工過程中，嚴(yán)格檢查施工分包人的質(zhì)量保證與安全管理體系和措施的落實情況，并根據(jù)總包單位自身的質(zhì)量保證體系控制分包工程的施工質(zhì)量。應(yīng)該在承包人和分包人自檢合格的基礎(chǔ)上提交業(yè)主方檢查和驗收。

增強全體人員(包括承包人的作業(yè)人員和管理人員以及參與施工的各分包方的各級管理人員和作業(yè)人員)的質(zhì)量和安全意識是工程施工的首要措施。工程開工前，應(yīng)該針對工程的特點，由項目經(jīng)理或負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全的管理人員組織進(jìn)行質(zhì)量、安全意識教育，通過教育提高各類管理人員和施工人員的意識，并將其貫穿到實際工作中去。

目前，國內(nèi)的工程施工主要由分包單位操作完成，只有分包單位的管理水平和技術(shù)實力提高了，工程質(zhì)量才能達(dá)到既定的目標(biāo)。因此，要著重對分包單位的操作人員和管理人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和質(zhì)量教育，幫助他們提高管理水平。要對分包工程的班組長及施工人員按不同專業(yè)進(jìn)行技術(shù)、工藝、質(zhì)量等的綜合培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)不合格的分包隊伍不允許進(jìn)場施工。

三、分包管理的方法

應(yīng)該建立對分包人進(jìn)行管理的組織體系和責(zé)任制度，對每一個分包人都有負(fù)責(zé)管理的部門或人員，實行對口管理。

分包單位的選擇應(yīng)該經(jīng)過嚴(yán)格考察，并經(jīng)業(yè)主和工程監(jiān)理機構(gòu)的認(rèn)可，其資質(zhì)類別和等級應(yīng)該符合有關(guān)規(guī)定。

要對分包單位的勞動力組織及計劃安排進(jìn)行審批和控制，要根據(jù)其施工內(nèi)容、進(jìn)度計劃等進(jìn)行人員數(shù)量、資格和能力的審批和檢查。

要責(zé)成分包單位建立責(zé)任制，將項目的質(zhì)量、安全等保證體系貫徹落實到各個分包單位、各個施工環(huán)節(jié)，督促分包單位對各項工作的落實。

對加工構(gòu)件的分包人，可委派駐廠代表負(fù)責(zé)對加工廠的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、檢查和管理。

應(yīng)該建立工程例會制度，及時反映和處理分包單位施工過程中出現(xiàn)的各種問題。

建立合格材料、制品、配件等的分供方檔案庫，并對其進(jìn)行考核、評價，確定信譽好的短名單分供方。材料、成品和半成品進(jìn)場要按規(guī)范、圖紙和施工要求嚴(yán)格檢驗。進(jìn)場后的材料堆放要按照材料性能、廠家要求等進(jìn)行，對易燃易爆材料要單獨存放。

對于有多個分包單位同時進(jìn)場施工的項目，可以采取工程質(zhì)量、安全或進(jìn)度競賽活動，通過定期的檢查和評比，建立獎懲機制，促進(jìn)分包單位的進(jìn)步和提高。

以下是某承包人提出的對分包施工單位的管理辦法，包括施工質(zhì)量、進(jìn)度、程序、信息等方面，可供參考：

(1)專業(yè)分包人須在進(jìn)場前，將其承包范圍內(nèi)的施工組織設(shè)計報技術(shù)部，由項目總工審核，公司技術(shù)部審批后方可依照施工;

(2)所有深化設(shè)計文件及圖紙需經(jīng)項目部轉(zhuǎn)交設(shè)計單位簽認(rèn)后方可組織施工;

(3)分包單位在初次報批方案及技術(shù)文件時應(yīng)一式三份(并附批示頁)，待正式審批整改后按一式六份報審(并附電子文檔);

(4)每周五下午15:00之前，上報下周施工計劃，每月2 5日上報下月施工計劃，一式六份。

(5)分包單位竣工資料的收集整理工作必須符合有關(guān)規(guī)定，接受總包項目部的檢查。

(6)必須建立技術(shù)文件管理制度，因分包單位原因造成施工錯誤的一切后果自負(fù);

(7)分包單位的計量工作必須符合總包項目部的要求，要有專人負(fù)責(zé)，所用檢測工具必須符合有關(guān)法律法規(guī)要求，否則不得使用;

(8)資料的編制與整理按照相關(guān)規(guī)范、規(guī)程進(jìn)行整理，分包方的竣工圖及施工資料應(yīng)在指定的期限內(nèi)自行編制完成，并符合有關(guān)規(guī)定，經(jīng)技術(shù)部檢查合格后方可進(jìn)行竣工結(jié)算。