發(fā)布時間： 2016年07月25日
IZ201025工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用
工作流程組織包括：
(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流
(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程;
(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
IZ201030建設(shè)工程項目策劃
建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。
工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。
IZ201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容
項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。
項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。
決策、實施階段策劃的內(nèi)容
決策項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標論證組織管理合同經(jīng)濟技術(shù)
實施項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目目標的分析和再論證風險
施工總承包最大缺點是建設(shè)周期較長
項目建設(shè)(設(shè)計)綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求
項目管理最基本的方法論是――項目目標的動態(tài)控制
1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式
P42國際上業(yè)主方項目方式：
業(yè)主方自行項目管理;――自管
業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù);――托管
業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。――共管
設(shè)計任務(wù)的委托模式：
業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體――總包
業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位――平行分包
工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。設(shè)計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。設(shè)計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。
建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。
業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。
建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
一、施工總承包
施工總承包的特點：
1、投資控制方面
(1)一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標報價較有依據(jù);
(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;
(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。
2、進度控制方面
這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。
3、質(zhì)量控制方面
建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4、合同管理方面
(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商，因此招標及合同管理工作量將會減小;
(2)“費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
二、施工總承包管理
施工總承包管理模式的特點：
投資控制方面
(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);
(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;
(3)由業(yè)主與分包人直接，可能增加業(yè)主方的風險;
進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
質(zhì)量控制方面
(1)對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;
(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利;
(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4、合同管理方面
(1)所有分包的招標投標、合同談判以及工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;
(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。
5、組織與協(xié)調(diào)方面
由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
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