項目管理核心精講：建設工程項目采購的模式

P42國際上業(yè)主方項目方式：

業(yè)主方自行項目管理;――自管

業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務;――托管

業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。――共管

設計任務的委托模式：

業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體――總包

業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位――平行分包

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。設計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程中的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。

建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。

業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。

建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。

P44一、施工總承包

施工總承包的特點：

1、投資控制方面

(1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據(jù);

(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;

(3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。

2、進度控制方面

這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。

3、質量控制方面

建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。

4、合同管理方面

(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商，因此招標及合同管理工作量將會減小;

(2)“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

二、施工總承包管理

施工總承包管理模式的特點：

投資控制方面

(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);

(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險;

(3)由業(yè)主與分包人直接，可能增加業(yè)主方的風險;

進度控制方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

質量控制方面

(1)對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行;

(2)分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利;

(3)各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。

4、合同管理方面

(1)所有分包的招標投標、合同談判以及工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;

(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

5、組織與協(xié)調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較

P47 工程建設物料采購模式：

業(yè)主方自行采購;與承包商約定某些物料為指定供貨商;承包商采購

執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。

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