在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，人才主要呈現(xiàn)有三個大趨勢：

**是人才移動化。人才流動性越來越大，寶潔中國區(qū)負責人熊青云去了京東，萬科高管毛大慶自己創(chuàng)業(yè)做了優(yōu)客工場，陳偉去了滴滴打車……

第二是創(chuàng)業(yè)的大眾化?；谡拇蟊妱?chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的鼓勵，創(chuàng)業(yè)門檻越來越低。優(yōu)秀的人才從國企、從民企、從外企離職基本兩個去向，一個自己獨立當CEO，另外一個以合伙人身份加入創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在除了CEO不缺，其它的什么O都難招!

第三是人力資本化。隨著信息透明公開，普通的員工到處都有，但是**優(yōu)秀的人才確是每個公司都夢寐以求的，單純靠工資和獎金很難留下大才，談股權(quán)才能留得住人。

在這樣的背景下，企業(yè)要做好股權(quán)激勵，才能筑巢引鳳，攜手共創(chuàng)事業(yè)。

股權(quán)激勵在我國早已普及，但對于中小企業(yè)的實踐來說，結(jié)果并不理想。有些公司激勵得雞飛狗跳的，不做激勵還好，一做激勵公司全部亂套，員工還是老樣子，更有甚者公司還形成了有股權(quán)與無股權(quán)的分裂……

股權(quán)影響著企業(yè)的歸屬，決定著哪些人把企業(yè)的發(fā)展當作自己事情，倘若分配不合理，激勵不成，反成了相互推諉的緣由，**終得不償失。所以在做股權(quán)激勵之前，我們應該想清楚以下問題：

什么樣的公司適合做股權(quán)激勵?

**種類型的公司是資金驅(qū)動、資源驅(qū)動型的企業(yè)。他們是重資產(chǎn)的企業(yè)，要有很貴重的機器設備和很多的廠房，員工大部分是流水在職的工人。

第二種類型的公司是輕資產(chǎn)運營的企業(yè)。這些公司啟動資金不大，一兩百萬開干了，員工很多都是腦力勞動者，或者是公司**長時間培養(yǎng)出來的人才。

比較而言，第二種類型的公司更適合做股權(quán)激勵。一是因為創(chuàng)業(yè)門檻低，人才很　脫離公司成為競爭對手;二是人力資源是公司**有價值的資源，再培養(yǎng)的成本大，周期長;三是公司成長速度快，萬一做成股票想象空間很大，更有誘惑力。如果是**類的公司可以把獎金給到位，對核心創(chuàng)始人和高管考慮給一部分股權(quán)，找一條適合自己的路即可。

所以在實施股權(quán)激勵之前，一定要先審視自己的行業(yè)，是否適合做股權(quán)激勵，盲目跟風操作，只會破壞現(xiàn)有秩序，增加公司的不安定因素。

對什么人在什么階段行使股權(quán)激勵?

創(chuàng)業(yè)合伙人：對創(chuàng)始合伙人來講，是基于相互之間的信任，我看好這份事業(yè)，看好這個團隊，希望一起去開拓事業(yè)，所以應該在早期就發(fā)放股權(quán)，而且不需要兜底，不需要談股權(quán)回報。

核心骨干：對于早期重要天使員工來講，你覺得他是合伙人能力差點，你說他是普通員工但比普通員工能力高很多。你不用談公司股指，就說這個項目50萬啟動資金，創(chuàng)始人自己投40萬，80%我自己投了。剩下10萬，大家你愿意跟投一點，領投一部分，每個人有一個線，張三可以投一萬，李四可以投三萬，王五可以投五萬。項目至少每年把基本利息還給你。

高管和員工：對于絕大部分高管和員工，90%的人基于運營數(shù)據(jù)的信任，所以應該在融資之后，或者是財務數(shù)據(jù)好看的時候再來發(fā)放，員工才會樂意購買，愿意長期持有股份等待增值。大多數(shù)員工并不適合做股權(quán)激勵，給他多發(fā)　的公司，或者多發(fā)一些年終獎，很多時候比他股東還好用。

要給什么人去發(fā)，發(fā)多少?

中國古話說：“不患寡而患不均”，對員工股權(quán)激勵時，一般不建議全員持股，但是不全員持股又很　出現(xiàn)問題。比如公司30個人，只給公司部分員工發(fā)了股票，公司很快就會分成兩波人，一波拿到股權(quán)的，一波沒拿到股權(quán)的，員工心理會覺得不公平，你是有股權(quán)的，我是沒股權(quán)的，所以你應該多干點，激勵做不好就會構(gòu)成團隊分裂。所以股權(quán)發(fā)放時一定要有明確的標準，可以參照下圖幾條建議。

與此同時，發(fā)放股權(quán)時，從公司的角度來講，公司也需要考慮幾個層面的東西。

**，總的期權(quán)池的大小。拿多少出來分?假設公司期權(quán)池是15個點總大小。

第二，員工的進度安排。按照四五年規(guī)劃，不能15個點一年發(fā)光，因為發(fā)光掉后面再要增加股權(quán)池，要犧牲所有股東利益，所有股東博弈，如果其他股東不同意只能拿自己的股份去發(fā)，要做一定的預留。

假設要發(fā)五年，**種計算方式是一年只能發(fā)三個點左右。但是三個點范圍之內(nèi)可以有一定浮動的空間，比如早期股票估值不高股票不值錢。第二種方式是可以發(fā)得高一點，五個點，第二年四個點，越往上股票比例少一點。

每一年大概多少個點放出去，這兩種計算方式，你會得出兩個數(shù)字。這兩個數(shù)字基本要匹配，比如按**種方式發(fā)，5倍發(fā)股票，一算**年總共15個點，算了**年要發(fā)出10個點，要回去調(diào)整，不能發(fā)5倍只能發(fā)3倍或2倍，從員工角度、公司角度，兩個標準**后數(shù)字相差不大，符合兩條線才是合理發(fā)放的標準。

使用什么樣的激勵工具?

股權(quán)激勵并不是萬能藥，它只是團隊激勵多種形式中的一種，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，激勵工具會有不同的權(quán)重，多種激勵形式相互配合才能實現(xiàn)**的激勵效果，以下是相應的激勵工具：

從上表可以清晰地看出，股權(quán)激勵適合有自我實現(xiàn)需求的員工，希望在事業(yè)上創(chuàng)造更大的價值的員工，同時它的激勵是適用于中長期的激勵。如果分配股權(quán)沒有找到對的人，沒有找準時機，即使愿意老板拿出股權(quán)也是吃力不討好。

應該選擇什么樣的持股方式?

**種持股方式是直接持股。直接持股對于員工層面，人數(shù)又比較多的情況下，通常不太建議員工直接持股。

第二種方式是代持。在公司早期的時候，員工持股人數(shù)不多的情況下，建議大家讓他去代持，比如不超過五個人，五個人之內(nèi)直接跟你創(chuàng)始人簽個協(xié)議。很多人認為代持不合法，這是個誤區(qū)，代持既合法又有效，公司專門針對這個事情發(fā)過司法解釋，但需要有一些利益的保護機制。

第三種方式是持股平臺間接持股。設立持股平臺可以保證權(quán)屬更加清晰　，避免了產(chǎn)生股權(quán)歸屬爭議的可能。相較于員工直接持股而言，設立持股平臺可以避免目標公司股東增減導致的工商登記的頻繁變動以及股東眾多導致的議決程序的低效，維持目標公司股東的相對穩(wěn)定和股東會決策的相對高效。

“能量來源于落差”，沒有落差就不會產(chǎn)生動能，股權(quán)激勵就是老板犧牲部分的利益來產(chǎn)生落差，從而先動帶動后動。但是股權(quán)也是老板的命脈，股權(quán)的劃分會涉及到公司的組織架構(gòu)，未來的發(fā)展規(guī)劃，包括以后的融資、上市等等，如果股權(quán)激勵沒有設計好，有可能就是覆水難收，甚至滅頂之災，所以一定要慎重行事。

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